睿 见 | 从罗永浩扭轱辘的故事中看看可制造性的重要性！

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01.

时间回到2014年锤子T1手机发布会，罗永浩自豪的讲解了以“天生骄傲”为slogan的“东半球最好用的手机”，可是发布会后，最好的销售黄金期，锤子手机却交付不了，退货的粉丝从2%增长到80%，罗永浩无奈的在微博宣布锤子手机遇到产能问题，并指出富士康代工厂良品率低是主要原因。据《21世纪经济报道》记者采访的富士康工人回忆，初期生产的锤子手机300台当中仅仅做出7台合格品。经过一个多月的磨合，虽然良率有所提高，但每天也只有不到20％的良品率。

为什么锤子手机的良品率这么低？很多人说是因为罗永浩的偏执导致的，说到偏执大部分人会想到乔布斯和苹果，无法理解一个偶像是乔布斯，那么想成为乔布斯的创业家怎么会做出良品率如此之低的产品呢？究其原因，其中有一条致命错误，我认为是罗永浩忽视了产品开发一条非常基本的原则：在产品设计之初就要考虑可制造性的问题！即使是乔布斯也无法违背这条基本原则。

可制造性有多重要呢，据说20世纪90年代，因为可制造性概念的提出，美国制造业整体效率大幅提升，时任美国总统的老布什还给两位联合提出人颁发了“美国国家技术奖”。不考虑可制造性有什么后果，可不是简单的 返工与延长产品开发周期这么简单，好的设计因无法量产而不能上市或上市即退市的产品比比皆是，锤子手机就是其中最典型的案例。

我们来看看锤子手机当时有哪些可制造性的问题：

1. 锤子手机采用的是玻璃纤维增强树脂与不锈钢骨架一体成型的特殊工艺，在这种材质上打孔，经常遇到碎裂的问题。苹果手机其实也有类似的设计，但苹果投入了几百万美金从德国进口了一批打孔设备，并把生产线改装成了数控机床，因此才保证了高质量的量产能力。而罗永浩在设计之初并没有想到这个材料和工艺的选择会造成如此大的不良率。

2. 锤子T1手机主板有两个铜制凸起极其容易碰坏，稍微磕碰就会报废，这个设计导致大量的主板报废，生产线工人对待这个问题也非常消极，导致主板浪费严重，制造效率低下。

3. 据测评锤子T1手机内部使用了5种型号总共43颗螺丝钉用于增强稳固性，对比同时期的小米一部手机才3类20颗螺丝钉。螺丝钉多造成产线工人动不动就漏打螺丝，据说打螺丝的工人是累的最惨的，而且因为漏打螺丝也造成很多成品后期又被返回产线重新装配。螺丝多也绝对是拖累产能提升罪魁祸首之一！

4. 除了以上问题，据富士康产线工人说内部焊接点设计存在漏洞，焊接难度极高；模具设计也非常复杂；后盖边缘的2.5D弧形设计导致容易划痕和开裂，这些都是导致产能和良品率低的原因。

锤子手机的产能问题，罗永浩一直不承认与团队的设计相关，在他眼里他只是生不逢时与不够幸运。其实制造问题大部分都是由设计导致的，可以说设计决定“优生”，制造决定的是“优育”。我们再把罗永浩和雷军对比一下，你就会发现罗永浩在供应链管理方面比雷军差的不是一点半点，在雷军面前罗永浩根本不懂制造。不可否认罗永浩的设计能力很强，但是无法生产的设计，最多叫“艺术”或“技术”，绝对称不上是产品！

今天借着罗永浩扭轱辘持续霸占热搜的机会，再和大家重温这个经典案例，还是希望各行各业提高在产品设计之初对可制造性的重视。

02.

先从流程上讲，在IPD流程中的概念阶段一般由制造代表组织制造领域先从历史类似产品发生过的可制造性问题开始，梳理可优化的设计点，由此提出可制造性需求；再从产品包新增需求和产品概念方案中提及的新物料、新工艺审视制造和加工风险，再提出一部分可制造性需求。将以上两个来源的可制造性需求清单提交给SE（System Engineer系统工程师），由SE判断需求的实现价值和难度，SE再综合产品包整体需求情况，做出是否采纳的决定。可制造性需求在概念和计划阶段会经过几轮的迭代，最终在TR3技术评审点形成基线，并在之后的每个技术评审点（TR4、TR4A、TR5、TR6）都会对可制造性需求的实现与验证情况进行评估，直到需求的关闭。

再讲讲可制造性的设计原则。可制造性通常包括可加工性和可装配性，简单讲加工就是原材料加工成零配件的过程，可加工性就是原材料以较低的成本和较高的质量加工成零件的制造能力；装配就是把零配件组装成半成品和产成品的过程，可装配性通常指零配件以较低的成本和较高的质量进行装配的能力。

可加工性通常由零件的设计、原材料的选择、制造的工艺共同决定。举个简单的例子，下图这个零件:

如果按照目前的设计加上注射工艺，会导致内部产生很多气泡，整体结构缩水和变形，很有可能呈现如下形态:

如果充分考虑到了注射工艺对零件的设计要求，对零件壁厚进行掏空的设计，这样才能提高该零件的可加工性，如下图所示：

除了加工工艺，还有很多焊接工艺也非常容易降低可加工性。锤子T1手机其中一条就是焊接点的工艺出现问题。除了锤子手机，华为其实在焊接上也踩过不少坑，之前在一篇华为工程师的帖子里看到，对波峰焊工艺的吐槽“不但占地面积大，增加产线长度，用工多，维护贵，而且一致性差，锡珠补焊比例高，人工干预多、动作多（成型、插装、翻板、刷锡珠、剪脚、洗板、返修等），质量不高”。

可装配性，就是让装配变得简单，如果没有经过培训的操作工都可以快速上手装配，则产品的可装配性就强，我们用把大象装进冰箱的故事做个比喻，如果能把装大象一件很复杂的事变成“打开冰箱门 → 把大象放进去 → 关闭冰箱门”就可以搞定的事，那这个设计师就真的很牛，所以装配追求的就是“拿起零件 → 插装零件 → 固定零件”装配结束的极简状态。

我们通常会通过减少零件数量和消除装配困难两个方向提高可装配性。

我们来看一个华为的案例，华为刚开始进入天线领域时，竞争力很差，不仅性能不行，而且质量差，有时候收入还抵不上罚款，当时的天线由大量的线缆和振子组成。

每个振子是由近十个部件焊接而成，每个焊接点的焊锡丝都要用尺子量长度截取，生产过程非常复杂，制造效率特别低，整个生产线有 4000 多工人。后来改变设计，用金属条代替了很多复杂的线缆和振子，将线缆数从 160 根降低到了 12 根，归一了线缆的尺寸， 振子也从原来的 280 个降低到 48 个，焊点从 640 个降低了 10 倍。

简化的设计缩短了加工周期，加工效率大幅提升，在生产的品种和数量大大增加的情况下，生产线工人从 4000 位减少到 500 位。随着性能、质量、制造效率大大提升，华为天线产品在市场竞争中构建了领先的优势，成为全球第一。

现在越来越多的中国企业开始导入可制造性的概念，结合IPD集成产品开发流程，将该活动与方法固化到流程中，可以帮助企业提高产品上市成功率、降低制造成本、提升制造质量和效率，最终提高企业产品竞争力！