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共识决策是一个团队所有成员共同参与并同意去支持某项最符合整体利益决定的合作过程。在共识决策过程中，人们要认真的考虑每位成员的意见并努力消除所有合理的顾虑。当参与决策的每个人都真心的认为“这是我们当前做出的最好的决定，我会支持它”时，这个团队就达成了“共识”。真正的共识还意味着对决策的高度承诺，当团队成员对某些决策做出承诺时，他们会要求自己尽力将其付诸行动。

但大部分情况是我们在决策过程中很难满足所有人的偏好，在少数服从多数的决策过程中，总有人会成为“赢家”，有人会成为“输家”，甚至有些成员还会被动或被迫接受预先决定好的“策略”或“决定”。当团队成员屈服于压力或权威而不是真正的同意某项决定时，这便是“假共识”，这种情况最终将导致成员怨恨、愤世嫉俗、抵触和无所作为！

如何做到“真共识”而非“假共识”呢？最重要的就是要一起共同经历一段寻求共同解决方案的过程！记住，共同寻求解决方案很重要，而不是选择了一个方案后，逐一说服其他人！在寻求共同解决方案过程中，一定要鼓励参与者积极提出提意，将分歧视作积极的力量，团队成员之间要相互尊重不同的观点。

不可否认，共识决策是需要时间和过程的，其应用也是比较受限的，通常共识决策比较适用的场景包括：

 - 高风险决策；

-  需要团队大力支持的决策（如果没有支持，无法落地和执行）；

-  组织和团队中没有人具备做出决策的知识和影响力；

-  需要提出更有创造力的解决方案来解决复杂问题！

如果上述都场景都没有发生，只是简单的决定、团队也都比较支持、快速决策比执行力更重要时，也许会有其他更好的决策方式，比如：少数服从多数决策、专家决策、权威决策、征询意见的权威决策。

权威决策与共识决策

在团队决策中，有两种方式看起来极为相似：征求意见的权威决策和共识决策。它们都需要团队成员围坐在一起讨论、提建议，但这两种方法在实际操作上却存在本质区别。

权威决策模式下，领导者会先听取团队的意见，然后由其一人做出最终决定。这种方法的一个主要优势是让团队成员有机会表达自己的见解，增加他们对决策的支持度和参与感。不过，这种方法的关键在于大家必须明确：团队只负责提供建议，而非做出决定。一旦搞清楚了这个角色划分，就能避免许多误解。

权威决策的风险之一是“装样子”，即决策实际上早已确定，征求团队意见只是形式。这种情况经常会让团队感到被忽视或甚至背叛。如果领导者只是想“听取”意见，但最终选择与团队讨论结果完全相悖的方案，就必须在一开始说明。团队成员会理解决策背后可能有他们不知道的考量，比如监管限制、财务约束等。所以，保持透明、设立清晰的预期是权威决策成功的关键。

权威决策适用于紧急情况和专业性强的问题，当时间紧迫或涉及高度专业性时，权威决策更具效率。关键在于建立清晰的预期，让团队明白自己是“建议提供者”，而非“决策者”。

共识决策则完全不同。它要求团队成员共同讨论，直到找到一个所有人都能接受的方案。这种方法的好处是显而易见的：团队成员的高度参与和支持，每个人的观点都被充分讨论，执行起来往往更顺利。

然而，共识决策的挑战在于时间成本。要让所有人都认同一个决策并非易事，需要大量的讨论和妥协。共识决策的核心是每个人都能“达成一致”，即使某些人并不完全赞同，至少能接受并支持。这对于那些看重团队凝聚力的项目极为有益，因为在大家共同参与的过程中，问题和可能的障碍都被充分讨论，决策后的执行障碍大幅减少。

共识决策适用于需要长久执行的战略决策，在需要所有人认同和协作的项目中，共识决策能带来更高的执行力。如果有时间投入大量讨论，确保团队的凝聚力是值得的，每个人都为决策出了一份力，接下来也会为执行出一份力。

在团队决策中，选择适合的方式至关重要。如果希望团队高度支持，愿意花费时间讨论和达成共识，那么共识决策不失为明智之选；如果时间紧迫，或需要由权威人物来把控方向，那么带有群体意见的权威决策将更有效。理解这两种方法的差异和适用场景，能让团队在决策时避免内部分裂，齐心协力向同一方向前进。

在群体决策中，达成共识是一种理想的方式。共识的意义并非要求每个人都完全同意，而是确保所有人都愿意接受并支持最终的决策。共识不是所有人都“喜欢”这个决策，而是让每个人都能接受并支持。共识意味着大家一起讨论、评估各方观点，直到找到一个解决方案，即使有人认为“这不是最理想的方案”，也会为了团队的目标而支持它。这样的共识过程确保了在离开会议室后，团队成员会齐心协力，不让个人分歧影响执行力。

如果我们选择了共识决策这种决策方式，要如何做？其实共识决策没有什么僵化的流程，有很多灵活的做法，有简单的也有复杂的，以下五个步骤适用于大多数的共识决策过程！

一、定义问题

决策小组在启动决策前，一定要对讨论的“问题”、以及“为什么讨论这个问题”达成共识，通常我们需要思考与回答：

-  为什么这个问题很重要？真正重要的是什么？

-  我们对这些问题的理解相同吗？

-  当前，这个问题是如何影响组织的？

-  关于这个问题，我们还不知道的是什么？

-  如果不做改变可能会发生的问题是什么？

-  我们能否就问题的表述达成一致?

二、制定标准

为最后达成共识的解决方案制定标准，决策标准越明确和具体，决策就越容易达成一致的解决方案。

标准分为两种，一种是解决方案必须满足的要求和必须实现的结果，叫做“必须标准”；非必须可选的标准，称为”理想标准”。如果提案不符合“必须标准“，小组就不会采纳，而理想标准是可以商讨的。

三、创建提案

共识决策是一个先拟定初始提案，再通过消除小组成员合理顾虑来优化或替换提案的迭代过程。

创建与讨论提案的过程其实很像解难题，逐步解决分歧接近最终方案，可以采用这个七步框架：

1、寻找共识点：找到大家的共同点，明确分歧之处；

2、澄清分歧：逐一解释不赞成的原因，确保每个人的意见被听到；

3、列出替代方案：列出可能的方案，尝试将不同观点整合；

4、评估方案优缺点：理清每个方案的好处与风险；

5、合并方案：如果可行，将多个方案的优点结合；

6、收敛至一个方案：逐步缩小选择范围，直到所有人能接受；

7、暂停并思考：如果无法达成共识，不妨暂时搁置，稍后再议。

四、测试共识

这是共识决策最关键也是最需要技巧的一步，测试共识可以让小组的每一位成员陈述自己对第三步所定提案的认同度和支持度。

你不能这样问：

-  这是你的首选吗？

-  这符合你的个人需求吗？

你应该这样问：

-  这是你能接受并最终支持的提案吗？

-  这个提案符合团队的共同标准吗？

-  你认为，这个提案能代表小组当前最好的讨论结果吗?

-  这能作为我们组织及其利益相关者的最佳决策吗？

五、达成共识

当小组成员表示，他们所有人都认为提案代表了小组目前的最佳想法，并解决了所有提到的合理顾虑时，这就意味着达成了共识。

当共识仍然难以达成时，求助于更高权威是有效的解决方法，但要避免简单地投票表决，因为这种方式会产生赢家和输家，就违反了共识决策希望找到所有人都能基本接受的解决方案的基本初衷。

当团队达成共识后，一定要做好书面记录，让小组成员在最后的提案或决策报告上签字，是一种成员向小组表明自己积极支持决定执行的一种仪式！

选择将人们聚在一起共同决定是领导者的勇敢之举，这是一个大胆的、在某种程度上甚至是激进的表白-领导人没有全部答案。在共识决策的每一次讨论会上，都有可能出现强烈情绪的“风暴”，这种风暴有时让人恐惧、有时又让人兴奋。我们要正确看待这种处境，它就像是自然现象一样，是自然的一部分；分歧也是讨论过程的一部分，没有分歧的共识很有可能是“假共识”，只有大家把话说开了、充分参与和表达了，才能真正提高决策后的执行力！

共识决策虽不简单，但它能极大提升团队执行力！

参考书籍：《共识决策》