一、突破传统：从煤基能源到清洁能源的觉醒

1、从城市管道燃气到清洁能源解决方案

创建于1989年的新奥集团，经过十几年的发展，已成为拥有员工2万余人、总资产过180亿元人民币的企业集团，旗下100多个全资、控股公司和分支机构分布在国内100多个城市及英国、美国、澳大利亚等国家的重要城市。

说起能源企业，人们总是会想到BP、壳牌、中石油等这样的巨无霸公司，也可能会感到奇怪，能源行业怎么会闯进了新奥这样一个民营企业？10多年前，新奥创始人、董事局主席王玉锁看到了华北油田开采时释放的天然气中所含的商机，提出为油田和当地之间铺设天然气管网。凭借这一创新举措，新奥从京津之间的廊坊起步，成为国内第一家从事城市管道燃气运营的民营企业。随着中国改革开放的深化，公用事业市场化和国有企业改革政策的推进，新奥自1999起不断将廊坊模式复制到其他城市，开辟了民营企业进入能源行业的有效途径。

新奥还不断创新商业模式，建立了天然气储运网络，把天然气运输到没有长输管线的城市，解决气源问题，形成了被业界称道的“新奥模式”。迄今为止，新奥先后取得100多个城市的燃气经营权，覆盖6000多万城镇人口，形成了巨大的分销网络，成为国内最大的民营能源分销企业。在不断深化能源贸易网络的基础上，新奥继续向产业链上游扩展，明确了立足能源开发与利用领域的发展战略。

2004年，面对国内油气资源日益短缺与资源价格高涨的状况，新奥响应国家政策开始探索煤基清洁能源的开发，启动以煤化工方式制造甲醇、二甲醚等清洁能源生产与国内布局项目，并进入能源生产和新能源开发领域。

2、 组建豪华研发阵容，全面出击科技创新

其实，新奥很早就意识到城市燃气业务可能面对的被动局面。

“10年以后我们卖什么？20年以后我们是什么？30年以后我们干什么？不能总是卖燃气。”

多年来，新奥集团创始人王玉锁一直问自己这样的问题。在能源领域打拼多年的他十分清楚，由于上游垄断天然气气源，自己所经营行业的不确定性远非一般性竞争行业可比，因此需要时刻保持危机感。

新奥为此筹谋了近10年。2003年的一天，他读到一份关于煤炭清洁利用的报告，彻夜未眠。他强烈意识到，传统能源模式无法持续，必须建立起包括天然气在内的涵盖多种清洁能源的现代能源体系，随后新奥决定以煤基清洁能源为切入点，构建自己在能源生产端的能力，将新奥由单一的燃气分销企业转型为清洁能源整体解决方案服务商。2004年，一次偶然的机会，王玉锁认识了有意归国创业的甘中学博士。素有报国情怀的王玉锁和怀有科技报国梦想的甘中学在相互感动和感染中，一拍即合地走到了一起，决定携手共同发展清洁能源这一新兴产业。随后，通过甘中学博士的业界影响力和不断的努力，引进了一大批优秀的科研人才。到2012年，新奥科技研发中心员工规模已经超过1000人，每年投入近10亿元进行科技研发。研发内容涵盖了薇藻发电、催化气化、污水处理、泛能站等数十项国际前沿的科技研发项目。

二、科技创新的产业化之困

可以想象，新奥的转型之路并不平坦，有时许多困难超出想象。从2004年到2012年，整整八年过去了，新奥在科技创新方面的投入累计达数十亿元之巨。但大多数项目都面临同样的问题，迟迟无法实现产业化：有的因为成本过高，有的因为质量还无法达到应用级的性能参数要求。比如，仍处在示范阶段的鄂尔多斯项目，微藻吸收了甲醇工厂所产生的20万吨二氧化碳，却只产生了10吨可以供给民航的生物柴油，“还得继续做好试验，实验室的东西是不讲成本的，如何把成本降低很重要。”王玉锁说，他甚至聘请多位农业专家，对不同环境中微藻的生长进行试验，并解决病虫害问题。他希望既能增加藻类的生长量，又能降低成本。而这一切问题的彻底解决似乎遥遥无期。

到2012年年度会议上，新奥集团高层开始对这一问题进行重新审视和反思。于是新奥启动了IPD咨询项目，旨在探索技术如何更好的为产品服务，技术如何跨越产业化这道艰难的鸿沟！

新奥与多家咨询机构进行了接洽，包括IBM等国际咨询公司，在与睿创顾问接触时，睿创团队真戳痛点：

• 新奥产品和技术未区分，技术人员没有商业意识，导致创新“飘在天上”，产品开发所需的技术准备不足导致产品开发项目经常延期；
• 业务不分层，现有业务和未来业务没有分开管理，资源几乎全部压铸在未来业务，未来业务近期又无法形成良性的投资回报，影响现有业务发展；

同时，新奥还面临缺乏结构化流程、跨部门协同不畅、市场需求不清晰等一系列管理问题：

• 新奥缺乏以市场需求为导向的、一致执行的产品开发流程，产品开发过程配合不畅，导致公司战略在产品角度缺乏有力及有利的支撑
• 缺乏市场需求导向的产品开发。产品开发过程缺乏一致的、包括市场与销售中心、项目交付中心、开发部在内的、多种角色参与的需求管理机制，造成产品开发与市场需求脱节；
• 缺乏产品成功的商业视角的分析与考量。产品开发过程中未能持续进行严谨的经济可性分析，决策团队缺乏产品经营角度的数据进行项目决策，投资风险增大。
• 在组织方面，新奥产品和研发管理组织方式、人力资源配置难以支撑其新业务战略目标实现。
• 在规划方面，产品和技术规划缺乏市场导向、协同机制和专业的职能构建，规划结果未进行有效聚焦和区分，导致规划不能对战略落地形成有效的支撑。
• 在解决方案方面，项目交付体系与产品研发体系未建立有效的协同运作机制以及质量保障机制，导致部件产品不能有力地支撑交付项目竞争力的提升。

基于以上问题睿创给出了核心解决方案：梳理业务并对业务实施分类管理（现有/核心/未来），开展各类业务从技术=》产品=》解决方案的分层规划，再通过构建以市场为导向的、端到端的、并行的创新管理体系，全面提升研发效能！

新奥认为睿创顾问更加了解他们的需求，因此引入了睿创咨询开展了IPD体系的导入和咨询服务。

三、精准规划与跨部门协同，助力业绩突破与战略落地

睿创咨询通过多年的陪跑，帮助新奥在多个领域实现了突破性的业绩增长。具体成果如下：

• 建立完整的IPD体系蓝图，实现解决方案、产品和技术规划的三维协同，项目立项效率提升40%；
• 技术规划前瞻性显著增强，关键技术布局准确率提升60%，技术外包比例优化30%，研发风险大幅降低；
• 开发完成18套IPD标准化流程文档（含5大核心流程、23个模板、47张表单），培养认证IPD内部专家32名（其中10人获高级认证），流程适用性评估达90分；
• 需求管理实现三级分层（战略/市场/产品），需求转化率从45%提升至82%；
• 建立产品投资决策机制，研发ROI提升35%，淘汰低效项目占比25%；
• 产品开发的意识将代替单纯的研发意识，使得各部门围绕产品开发重组资源，打破部门墙。

四、新奥IPD体系导入的过程概述

1、变革启航

睿创咨询与新奥于2013年5月份正式启动IPD项目，召开了大型的项目启动会，本次项目由创始人王玉锁亲自挂帅督战，并在启动会上亲自任命了豪华的项目组阵容。睿创顾问也详细的讲解了项目的总体目标、总体计划和核心输出和项目组章程。双方项目组核心成员在启动会上各自做了真诚的表态，并表达了对此次变革充满了信心！

2、深度诊断

睿创咨询通过4个月的时间开展了多种形式的调研，深入了解新奥。总共识别了四大断层和32个业务痛点。四大断层分别为：战略到执行断层；跨部门协同断层；技术到商业转化断层；过程管控标准断层。

3、战略升级

在开展IPD体系的蓝图设计前，睿创咨询发现新奥的战略并未达成共识，因此IPD导入的愿景和目标无法合理制定，因此睿创顾问主导新奥开展了系列战略研讨会，助力新奥高层完成战略与愿景双升级：

愿景升级：从能源服务商转型为"现代能源体系推动者"，定位"全球领先的清洁能源企业"；

战略升级：确立"以技术创新为核心能力，提供清洁能源整体解决方案"的发展路径，通过泛能网平台构建多方价值生态，实现安全、稳定、经济、清洁的能源服务闭环。

4、蓝图设计

睿创咨询采用四维定制化设计框架包括：业务适配性：深度结合新奥能源服务特点与组织文化基因；战略前瞻性：确保管理体系支撑"现代能源体系"战略目标；行业针对性：融入能源行业转型期特殊管理要求；实践先进性：整合全球标杆企业创新管理最佳实践。

最终交付成果为兼具行业普适性与新奥专属特性的IPD体系蓝图。新奥高层大卫赞许“睿创顾问对新奥的理解非常到位！”

5、体系构建

睿创咨询从顶层架构设计开始，逐层梳理，一直到体系的详细设计，核心输出为：各类流程、模版表单、制度等文件共187项；开发能源行业专属的"需求漏斗"管理工具；建立技术-产品-解决方案三级规划联动机制；构建了科学严谨的分层评审与决策机制。

6、实战验证

基于重构的各类流程、制度和组织，睿创咨询开展了若干次的"沉浸式"沙盘训练，选择光伏微网解决方案进行全流程的流程测试，并通过3轮迭代优化形成最终的新奥IPD体系。

睿创咨询不止于交付方案，更注重构建持续进化的组织基因：通过植入IPD体系，助力新奥形成"战略-创新-市场"三位一体的动态适应能力，在能源革命浪潮中保持持续领先地位！