一、电动工具的“代工困局”

2000年代初，中国凭借劳动力成本优势和成熟的制造业基础，成为全球电动工具产业链的核心制造基地。长三角地区（尤其是苏州、宁波、常州等地）形成了完整的电动工具产业集群，为博世（Bosch）、百得（Black & Decker）、牧田（Makita）等国际一线品牌提供OEM/ODM服务。

因制造能力出色，宝时得在行业内很快打开知名度，订单也蜂拥而至，宝时得的业务增长也非常迅猛。但创始人高振东却眉头紧锁“我们无法决定价格，总有人更低，激烈的竞争压缩了我们的利润。为什么我们不能拥有自己的品牌呢？”

 

产业价值链“微笑”曲线

2001年开始，高总就想着如何帮助宝时得转为一家拥有自主品牌的电动工具行业引领者。2004年，宝时得推出了自创的Worx（威克士）品牌，也树立了远大的志向“创建世界一流电动工具品牌”。

二、代工厂转为自有品牌谈何容易？

2004年刚开始成立自有品牌，原来合作的战略客户马上就开始起了防备之心，怕技术流入宝时得连续撤了好几单，马上宝时得的业绩就开始连续下滑。这时的高管团队都坐不住了，开始怀疑自有品牌宝时得是否有能力做的起来，是否回去做代工发展的更快更大？在所有高管的质疑声中，高总坚决的否定了走回头路的想法，并明确了就是要大力发展自有品牌的战略方向！

除了要接受战略定力的考验，宝时得还得面对自己创新管理能力升级的若干问题：

• 不懂客户、不懂需求

代工厂常规流程为客户提出或定义需求，甚至提出具体的产品方案和设计规格，然后代工厂按照客户规格、方案和需求开展加工和生产，因此客户是谁、客户需求是什么，代工厂没通常既没有流程也没有职能去承接，这些体系内容都要从0开始搭建。

“不知道怎么去调研海外市场，听经销商讲了半天也不知道需求是什么！”

– 宝时得员工

• 产品缺乏竞争力

在2010年前，宝时得在苏州主要进行生产，所谓的研发部门其实只是开发工程师，只是按照别人设计好的方案和要求进行开发，自我创新能力和设计能力都非常匮乏。因此产品避免不了跟随与模仿标杆、同质化严重，加上对需求的洞察能力弱，因此产品没卖点、缺乏竞争力。

• 渠道匮乏

代工厂产品生产好了交给客户，自己哪些要建渠道，渠道匮乏也是代工厂转型的一大难题，渠道怎么建、怎么管理这些都是老大难的问题，对于宝时得来说渠道建设也是要从0开始。

4、“制造思维”浓重

喜欢被动响应需求而不是主动探索需求、喜欢精益求精不懂得敏捷迭代、喜欢成本最优风险最小的设计方案，而不喜欢有创意的客户真正需要的方案、喜欢参数最优而不是客户体验最好、喜欢基于生产可行性做决策而不是市场可行性…

5、员工能力起不来，老板累吐血

老板很累，每天开会，经常折腾到深夜，人员能力没有起来，越是这样老板介入越深、老板越累、员工能力越是起不来，陷入死循环。

高总认为以上问题的解决一定要借助优秀的管理实践，于是四处学习与探索，最终选择了IPD体系。他自己组织企业内部员工折腾了2年的时间，但是感觉所有的成果都停留在纸面上，改变不明显。于是他开始四处寻找“名医”，与IBM、普华永道、本土各类咨询公司都找了个遍，都没有选到合适的。宝时得在选用咨询公司上真的非常谨慎，也花费了很多精力。直到2010年，宝时得与成立不久的睿创咨询接触，对睿创顾问专业性与方案系统性高度认同，双方很快达成合作意向，睿创的不同之处在于：交付客户的是并非纯粹的内容，更多的是方法论，是授之以渔。

三、IPD变革实现市场突破与品牌崛起

睿创咨询为宝时得提供的核心解决方案是：通过系统性导入IPD体系，重构基于客户需求与用户体验的创新流程，并配套"认知-能力-流程"三位一体的组织能力建设活动，确保IPD体系文件转化为共识的语言、统一的思想和实际行动，实现从"被动执行"到"主动创新"的组织蜕变。

在宝时得的咨询项目中，睿创咨询不仅系统引入产品线的组织模式、业务规划体系、还建立了完整的需求管理流程与产品立项与开发流程，以及配套组织和运作机制。系统梳理并设计了宝时得业务流程体系，建立了高效的跨部门团队，强化了各领域代表及各个角色对产品开发业务的支撑。更为重要的成果是，顾问通过对咨询过程的设计，对客户的悉心引导，使得宝时得团队深刻理解并掌握了IPD的理念与方法，能够触类旁通。

睿创咨询还帮宝时得设立了独立的创新中心，该创新中心由国内外专家构成，通过跨国团队的紧密合作，分析消费者需求和用户体验等细节，源源不断地推出以解决消费者核心需求为目的的创新解决方案。

除此以外宝时得还投入大量资源在外观设计和渠道建设上，并选用了国际广告公司打造了多个爆款广告。因为产品、营销、设计的高度协同，宝时得产品竞争力大幅提升、品牌知名度也被迅速打开，一时间成为名副其实的国际“知名品牌”！2015年宝时得业务全部转为自有品牌，代工厂的应在已经所剩全无。宝时得的客户遍及世界众多国家和地区，部分产品的市场占有率已超过世界传统知名品牌，而其售价甚至高于国外名牌。

宝时得IPD的变革成效非常显著，因此也成为众多IPD导入的企业学习和参访的标杆，具体来讲：

• 产品竞争力显著提升

产品定价、毛利率、市场占有率均持续提高。爆款产品持续涌现：

1）2014年上市的WORX 20V锂电无刷电钻是行业内首款将重量控制在1.2kg以下的20V高功率电钻，比竞品轻30%，全球累计销量超500万台，亚马逊工具类目连续18个月TOP1；

2） 2015年上市的AIRSTRIKE 无绳钉枪，采用压缩空气储能技术，突破储能难题，迫使传统气动工具巨头降价40%应对竞争；

3） 2017年上市的Landroid 智能割草机器人，首创"3D避障系统"，雨天自动回充功能解决欧洲用户痛点，售价较传统产品高50%，但市占率稳居欧洲前三。

• 研发效能突破性改善

技术复用率高达70%，核心模块（如无刷电机平台）开发成本降低40%；低效项目淘汰率25%；关键技术自主化率从20%跃升至80%。

• 组织能力全面升级

整个项目中培养了一批小总经理，能够基于市场做出准确的决策，释放了高总60%的时间，解决了高总组织能力无法提升的死循环。

• 商业价值持续释放

自有品牌营收占比从40%（2012）到100%（2015），彻底摆脱代工依赖。品牌知名度越来预告，进入行业头部品牌行列。成为"中国制造2025"典型案例，IPD体系获江苏省管理创新一等奖，吸引博世等前客户主动寻求技术合作，角色从"代工厂"转变为"创新伙伴"。

宝时得创始人高振东总结宝时得IPD变革实践时说：“IPD的精髓是以产品线为中心的组织变革，这种变革深入骨髓，只有这种变革才培育出企业市场导向的土壤，引导企业在市场上逐步走向成功！”

四、宝时得项目的成功要素

好比医生准确识别了病灶，并开出了治疗良方，但若患者未能遵从医嘱严格按时按量地服用，则纵是神医也枉然。宝时得团队与睿创咨询顾问团队的结合，堪称咨询项目实施的典范，这其中既有睿创的功能也有宝时得自身的原因，但是我们认为宝时得自身的因素更大，我们总结了宝时得项目的成功因素，供大家学习与借鉴：

1. 既对顾问严格要求又对顾问细致入微

宝时得团队非常注重对顾问的管理，要求顾问深度介入并理解项目开展的全过程，具体到每一天的工作内容、始终从项目的角度出发秉持客观、据理力争、坚守项目的成效与利益，凡对项目不利的一律铁面无私。宝时得的这种企业文化及其战斗力，着实赢得了顾问的认同与钦佩。而宝时得也对顾问的工作与生活照顾周到、体贴入微，帮助顾问扫除了项目工作开展过程中的后顾之忧，是真正有血有肉又有人情味的企业。

2. 精益求精，凝聚每一份力量与智慧

宝时得对于自身团队，严格把控到每一个人在项目中做什么，输入输出是什么，甚至具体到每一个模板的内容。宝时得把项目中的双方都管理的很好，通过恰当的激励与机制，确保项目中的每一位角色都能够把活干好，在这一项目氛围下，宝时得团队勤奋肯干，并且精益求精，为了解决项目中的问题经常和睿创顾问工作到半夜和凌晨。

3. 高层躬身入局、做好表率

在IPD变革项目中，宝时得高层真正做到了深度参与，不论本职工作如何繁忙，在项目中需要高层参与的关键节点，宝时得高层均无一例外的拨冗出席，并积极履行职责，与顾问保持高效的沟通，主动把控项目的进展，坚定不移的带头执行。这对于如此规模的企业高层是极为难得的，而对于IPD变革项目的成功却又是极为重要的。从睿创顾问的经验来看，客户高层的态度与行为可以在项目实施过程中决定整体的走向，并决定变革的最终成败。