提到高端床垫，消费者脑海中跳出的第一个名字一定是慕思，这个用“健康睡眠系统”重新定义寝具行业的品牌，凭借“太空树脂球”、“智能助眠”等黑科技，以及遍布全球的5000家高端体验店，早已成为品质睡眠的代名词。然而，在品牌声量与市场份额持续领跑的背后，慕思的管理层却在2018年面临着一个残酷的现实：当营销的边际效益递减，当跨界对手不断蚕食市场，当“高端”不再等同于“不可替代”，这家明星企业的护城河究竟在哪里？

• 红海竞争的困境

2018年的中国寝具市场，正陷入一场残酷的“增长焦虑”：

• 行业增速放缓：床垫与家居市场增长率持续放缓、床垫更换周期长；
• 跨界打劫频发：顾家家居、芝华仕等家居巨头切入寝具(床垫)赛道，尚品宅配通过“全屋套餐”捆绑销售，喜临门线上销量年增60%，截获了大量消费者，索菲亚宣布与梦百合联手，推出套餐业务；网易严选与小米进入床垫赛道…
• 同质化严重：行业以“材料战”为主，但行业的主流供应商趋同，产品同质化越来越严重。

彼时的慕思虽以“健康睡眠系统”概念占据高端市场，但隐忧已现：

• 研发散乱：SKU超400个，但爆品仅占5%，研发资源分散在床垫、智能床、卧室家具等10余个品类；
• 流程割裂：每个职能领域都各建各的流程，流程之间像一座座孤岛，缺少接口和协同效应，堵点特别多；
• 组织僵化：职能壁垒森严，跨部门协作评分仅2分（满分10分），一位高管直言：“圈子文化重、部门墙重、山头主义重”。

这不仅是慕思的困境，更是所有消费升级时代明星企业的共同课题：当差异化优势被竞品快速复制，企业内部因组织规模扩大而产生熵减，企业的持续增长究竟该依靠什么？

• 洞察问题本质，寻找破局之道

经过慕思内部的反复研讨，最终确定了核心问题所在：慕思产品的创新速度支撑不了品牌知名度的快速提高。以前产品的成功靠的是老板的独特眼光，现在组织大了，反而创新能力赶不上老板一个人，因此如何提高组织级的创新能力，是慕思高层达成共识的战略课题！

慕思寻找了多家咨询机构，包括IBM等国际知名公司，但最终还是被睿创在IPD领域的专业性和权威性所打动，启动了为期2年的IPD变革，旨在提升慕思组织级的创新能力！睿创咨询对慕思遇到的问题展开了进一步的剖析，发现了以下更多问题：

1. 产品创新失焦

• 规划缺失：各品牌产品重叠率达40%，开发路标依赖“老板直觉”，某款床垫因没有竞争力，导致库存积压超亿元；
• 需求失真：90%需求来自经销商或销售人员，而非终端用户，开发出来的产品经常被吐槽“闭门造车”、“低端不够档次”、“不符合市场需求”。
  2. 开发效率低下
• 协同失效：采购、生产介入过晚，导致新品成本失控；营销介入过晚，加之没有试销等活动，导致产品上市阶段铺货混乱、产品卖点与销售话术不匹配，直接影响了产品的销售；
• 试错成本大：不断开发新品，新品通过快速在全国铺货获得市场反馈，以此确定哪些产品符合市场需求，试错周期长、成本高，经销商对慕思逐渐失去耐心、心生不满，影响品牌口碑。
  3. 组织能力与战略雄心断层

慕思的战略雄心是想成为全球优秀睡眠资源整合者，以此成为健康睡眠专家，从而达到百亿战略目标。但随着"智能健康睡眠"战略的推进，慕思的产品开发难度呈现指数级增长：

• 技术维度裂变：从传统的材料学、结构力学，扩展到生物传感、睡眠算法、IoT连接等8大技术领域，例如智能床垫的研发需协调10余家技术供应商；当他们开始真正整合全球最优秀的供应链资源、设计师资源、软件算法等工程师资源时，他们发现管理的复杂度剧增，稍有不慎，就会问题频发；
• 人才结构失衡：营销人员占比45%，真正的研发人员不足5%，各类专业技术开发人员、系统工程师（SE）、产品经理等关键角色都有人才缺失的情况，组织能力断层。

• 破局之道：构建"需求驱动的”产品创新体系
  1. 睿创重构了慕思的组织模式，向流程型组织转型，以产品线打通品牌壁垒
• 建立产品线组织：打破原有品牌各自为政的局面，按“床垫”、“床架”、“家访”、“家具智能”等5大品类重组架构，形成产品线式横向跨部门团队，并组建产品线委员会，统一规划机制：
• 需求协同：每季度召开品牌联合作战会议，共享消费者洞察数据；
• 技术协同：建立跨品牌技术共享平台；
• 产品统一规划：尽量减少品牌之间产品的重合度，减少不必要的内耗，从产品规划一始就清晰定义不同品牌的外观、材料、功能特性的区别点，形成每个品牌特有的调性。
  2. 需求洞察体系升级，从“经验猜想”到“调研驱动”
• 需求管理流程梳理，打破传统依赖高管经验的决策模式，建立标准化的需求收集、分析、验证和决策流程，准确识别高价值需求；
• 跨部门需求团队构建，定期召开需求对齐会，通过工具共享用户画像和需求信息，确保各部门对需求理解一致，整合市场、研发、供应链等部门成立“需求委员会”，避免信息孤岛；
• 需求调研陪跑，睿创顾问与慕思团队共同深入用户家中，开展需求调研，获取一手数据；
• 需求洞察共创，睿创顾问与慕思团队共同探讨客户的核心需求、基本需求和惊喜需求，为后续形成产品差异化卖点提供输入。
  3. 打造爆品立项流程，未战先胜！
• 目标市场核心需求挖掘，结合目标市场的客户需求和竞品分析，以及各类行业分析报告，锁定目标市场高价值需求；
• 爆品特性共创，通过团队共创与用户参与，确定产品核心卖点以及卖点优先级；
• 商业策略共谋，联合跨领域团队形成一支精兵强劲的作战队伍，共同探讨产品卖爆的关键举措；
• 集体决策，引入跨领域高层决策机制，以跨领域、多维度视角共同审视爆品策略，调动组织能力共同打造爆品！
  4. 打造结构化的并行开发流程，在高效和高质中获胜
• 供应链早期介入，优化成本、保障质量，包括寻源前置，在产品设计阶段同步筛选供应商，确保材料的可得性与成本可控；工艺协同，供应链团队参与DFM（可制造性设计），避免后期修改（如床垫分区弹簧的排列方案）。
• 营销早期介入，市场验证加速，包括话术预埋，基于产品核心特性（如“NASA同款材质”），在研发阶段设计种草内容，提前培育用户认知；试销反馈：通过线下门店“盲测”收集数据，快速迭代产品（如调整床垫硬度梯度）；渠道策略：针对不同渠道（如线上直播酒店合作渠道）定制产品版本，避免内部竞争。

• 变革成效

睿创咨询为慕思定制的创新变革策略取得了显著成效，不仅提升了产品开发效率和市场成功率，还优化了组织协同能力，构建了可持续的创新体系。以下是变革成效的具体体现：

1. 试点项目开发周期缩短30%，获得高毛利与高返单率

• 开发效率提升：通过并行开发（供应链、营销早期介入）和结构化的流程，提高了跨领域的协同力度，缩短周期。
• 市场表现优异：试点产品定价较高，毛利率高于同品类，且上市后返单率（复购/补货率）创新高，验证了需求洞察的精准性。
  2. 产品创新“有套路”：从经验主义到方法论沉淀
• 标准化工具：引入JTBD、KANO模型等工具，将“拍脑袋”创新转变为客户需求驱动的需求筛选流程。
• 知识复用：形成《客户调研手册》、《爆品打造指导书》等文档，降低对个人经验的依赖。
  3. 构建差异化产品与技术优势
• 产品差异化：通过跨领域协作推出多款有竞争力的爆品，例如慕思太空树脂球床垫、慕思AI智能助眠枕、慕思凝胶薄垫（夏日清凉系列）、慕思电动智能床、慕思儿童护脊床垫等；
• 技术壁垒：慕思通过IPD体系的不断深化应用，储备与开发了多个行业前瞻性技术，包括温感太空树脂球技术、3D凝胶分层系统、AI自适应压力调节系统、儿童分龄护脊系统等。
  4. 流程型组织重构：打破部门墙，提升响应速度
• 跨部门协作：需求委员会和并行的开发流程使客户需求反馈速度提升50%；
• 降低内耗：减少品牌线间的资源争夺；
• 流程透明化：需求池共享和定期对齐会消除信息不对称；
• 责任明确：集体决策机制避免互相推诿。

睿创咨询的策略不仅帮助慕思实现了短期业绩突破（爆品成功率、毛利率），更在长期构建了三大核心能力：

• 精准创新力：通过调研驱动替代经验主义，持续产出符合市场需求的产品。
• 组织敏捷力：流程型组织实现“快决策、快执行、快迭代”。
• 技术壁垒力：差异化技术积累形成护城河。

这一模式可复用到家居行业其他领域（如智能家居、定制家具），其本质是通过流程重构和组织激活，将“创新”从偶然事件转变为可管理的系统性能力。