拓邦股份：通过产品和技术创新逆风翻盘，达成百亿目标！

• 万亿赛道的困惑

拓邦股份是国内智能控制器的龙头企业，其所处的赛道“智能控制器”总市场规模在2014年便以突破万亿，但拓邦营业收入却常年徘徊在10亿元左右。

2016年行业处在爆发前夜，家电智能化渗透率突破40%，物联网终端设备年增速达25%，这个万亿级市场却上演着残酷的"冰与火之歌"。彼时的拓邦股份，虽顶着"国内智能控制器第一股"的光环上市十年，却深陷"规模魔咒"：年营收长期在15亿元以下，市值不足50亿。更严峻的是，老对手和而泰正以"价格屠夫"姿态横扫低端市场，其标准化产品线成本较拓邦低12%-15%，短短三年便蚕食了拓邦较多的份额。

在深圳科技园某次行业论坛上，一位家电巨头采购负责人曾直言："同类控制器报价每差0.5元，我们就可能切换供应商。"这折射出当时行业的血腥竞争！

智能控制器不仅面临着同行的价格比拼，还要与下游客户斗智斗勇！因为智能控制器一直被视为核心零部件，很多下游客户更倾向于自主研发，然后把智能控制器的生产加工外包给生产厂商。因此智能控制器生产厂只能通过拼价格获得生产订单，赚着低薄的利润，有一单没一单的生意，核心技术始终牢牢把控制在下游客户手中！

2016年具不完全统计，下游客户自研比例升至35%， 上游原材料价格同一年波动超60%，中间环节的控制器厂商如同在"刀尖上跳舞"，拓邦和和而泰的日子其实都不太好过！

• “撒胡椒面”式研发：技术深度的迷失

2016年的拓邦，研发团队像一支“救火队”，同时应对几十个细分行业、200+项目的定制化需求，工程师们疲于奔命，却难有突破性创新。

1. 资源碎片化：年研发投入约6000万，但单项目平均预算不足30万，仅为行业标杆的1/3，各细分行业均难有突破，无法构建差异化竞争优势；
2. 技术浅尝辄止：在电机、扫地机器人等新兴领域，拓邦均有布局，但每个方向仅投入非常少的研发人员，扫地机器人的研发人员甚至仅有1人，研发进展缓慢，迟迟未有进展，丧失了部分新兴领域高速发展的红利；
3. 客户需求倒逼研发：90%以上的订单基本都是客户提需求，拓邦按照要求定制化开发，变成了 “定制化加工厂”，而非技术引领者。拓邦一直想通过领先的技术引领客户需求，却一直被客户倒逼，这与拓邦的战略意图相去甚远。

撒胡椒面式的研发模式让拓邦选入了死局，如果不撒胡椒面，就意味着要砍掉一些业务，把资源聚焦在几个主要的赛道里，那么接下来的问题是，聚焦在哪些赛道，如何保障资源聚焦后，有能力做到技术引领？还有一个更加现实的问题，聚焦后的赛道是否能带来比以前更高的营收和增长率？在"专精特新"与"规模效应"的十字路口，拓邦必须做出选择！

这就是拓邦寻求IPD咨询的根本动机，如此困境如何能解？

• 破局点：聚焦主航道+业务模式转型

 

拓邦在寻找IPD咨询合作伙伴过程中极为谨慎，前后约谈多家咨询机构，大到IBM，小到本土各个IPD咨询公司，唯有睿创的咨询方案建议书打动了拓邦高层。睿创指出，拓邦的破局点在“聚焦主航道”与“业务模式转型”：要从“杂而不精”转为“聚焦突破”，从“被动定制”向“技术引领”蜕变，并提出OEM、ODM和技术自研几种模式的组织能力差异：

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睿创陪伴拓邦3年，先后开展了如下主要工作：

1. 战略聚焦、锚定主航道

通过多轮战略研讨会，睿创首先协助拓邦明确了使命、愿景与战略目标：

拓邦使命：用智能技术赋予机器生命，使人人受益；

拓邦愿景：成为全球领先的智能方案提供商；

拓邦战略目标：每年保持25%以上的增长，2020年突破50亿，2023年突破100亿！

&nbsp并明确了通过战略的聚焦以及技术的领先优势才能达成以上目标，于是睿创与拓邦共同对10余个行业、上百种产品进行了系统性梳理，最终聚焦到家电、电动工具、新能源三大主航道，并精简为16个核心产品大类。这一过程并非简单做减法，而是基于以下几个方面的深度分析：

市场潜力，包括市场的规模、增长潜力、竞争情况几个维度综合判断；

技术发展潜力，目前行业技术情况，未来技术发展趋势，是否能够构建技术壁垒等方面综合判断； 

客户质量，优先服务愿为技术溢价买单以及愿意把智能控制器外包的头部客户！

“以前我们什么都能做，但什么都不够强；现在我们要在关键领域做到客户非我们不可。”—拓邦某事业部总经理在战略复盘会上总结。

2. 业务模式升级：从OEM到ODM、再到JDM，构建技术话语权

&nbsp"业务模式转型"四个字看似简单，但真正成功的企业凤毛麟角。拓邦的转型绝非一纸方案就能实现，而是通过睿创与拓邦团队历时18个月的深度协作，在五个关键维度展开的系统性革命：

1. 思想破冰：从"要不要转"到"怎么转得成"

初期阻力巨大，有事业部总经理直言："转型意味着吸收现有OEM订单，是否对经营影响过大？" 通过若干场大小范围的沟通和讨论，我们不仅达成转型共识，更解剖出转型必须跨越的三大鸿沟：

• 流程之变：从"订单模式"到"需求与技术双驱动"；
• 组织之变：打破事业部各自为战的"谷仓效应"；
• 能力之变：培育面向ODM和JDM的核心能力矩阵。

2. 流程重生：用IPD重构创新DNA

我们为拓邦打造的不仅是流程，更是一套以商业化及长期价值最大化为目标的创新系统，他包括：

• 正向研发机制：新增系统需求分析分解、总体设计、平台设计等若干关键活动，SE（系统工程）和PQA（流程质量工程师）等若干角色；
• 质量防火墙：设置5大技术评审节点，某BMS项目因未通过TR4评审被叫停，避免上百万损失；
• 全价值链协同：让供应链提前介入设计，使某产品成本降低、质量故障率归零。

不同于简单照搬华为IPD，我们根据智能控制器行业短周期、多迭代特点，创新性地设计了裁剪版IPD模式，将方案设计周期压缩30%以上。

3. 组织再造：构建"技术孵化-商业变现"双螺旋

• 新兴技术研究院：集团每年投入固定营收比例用于预研，加大技术投入，并明确了技术立项与孵化的决策机制；
• 事业部商业化通道：事业部通过市场洞察提出立项需求，集团立项孵化，再转由事业部商业化，减轻事业部经营负担的同时，加大事业部洞察市场的力度和提报技术立项需求的积极性；

4. 考核革命：用指挥棒扭转行为模式

除了流程和组织上的变化，拓邦在KPI考核体系上同样做了很多工作，以前事业部以完成营收目标为主要考核内容，而不去管营收目标的组成部分，OEM业务通常金额大，这样间接促进了各大事业部更倾向于OEM订单。

为了引导和改变各事业部的行为，在各事业部的指标中加入了ODM、JDM占比、方案议价能力、毛利率、专利数量、创新能力建设等多维度指标，引导大家从OEM走向ODM和JDM业务模式。

5. 人才引擎：133名"特种兵"的锻造计划

睿创针对转型过程中的四类关键角色量身定制了培养方案：SE系统工程师、产品经理、PQA流程质量工程师、业务决策层。

• 成果初现：技术红利反哺商业成功

2019年，拓邦首款自主研发的无刷电机控制器量产，凭借比竞品高15%的能效，一举成为某全球电动工具巨头的独家供应商，标志着拓邦从“跟随者”向“技术定义者”的蜕变。到2021年，战略聚焦的成效全面显现：

1. ODM业务占比从不足10%跃升至45%，毛利率较OEM项目高出8-10个百分点；
2. 汽车电子实现从“零渗透”到第一梯队供应商的跨越，营收从2016年5000万飙升至2024年18亿；
3. 储能业务从低端代工升级为系统级解决方案商，成为华为、阳光电源等头部企业的战略合作伙伴。

过去，客户问：“你们的价格还能再低吗？”

现在，客户问：“你们的技术还能帮我们实现什么？”

拓邦的案例，完美诠释了睿创的核心理念“只有产品力才是企业增长的核心竞争力！”当技术壁垒成为护城河，增长便从“被动求生”转为“主动创造”。这场历时八年的转型，不仅让拓邦在2024年以105亿营收登顶行业，更验证了一个真理：在过度同质化的市场中，唯有技术领先者能定义游戏规则。